口子窖、高炉家、皖酒、迎驾、种子酒、古井贡；洋河、双沟、今世缘；衡水老白干；牛栏山；西凤酒；稻花香、白云边、枝江；15个区域二线强势品牌均不约而同达到或超过7亿元的规模；泰山特曲、宋河也已接近7亿元大关……这个二线品牌群体共同的快速成长，是偶然还是必然？
第一 单品突破
通过对比研究，我们发现这些品牌成长中，单品的突破成为首要的关键因素
提起西凤酒，我们会想到什么？六年和十五年西凤酒。这两款由好猫公司运作的产品成了西凤酒成就陕西王的利器。五年来，西凤酒借助好猫公司的成功运作，在省内市场以中高档产品牢牢把握了当地政商务用酒的主流选择。成为不多见的由外部品牌运营商带动企业主导产品成长的经典案例。
经过对这些企业主导产品资料的收集，我们发现，区域白酒企业迅速在单品上取得突破有以下几个典型的共性特征：
一是在中高价位首先突破，价格段集中在88元、108元和128元三个点位
由于中高档产品处在白酒消费的中间段，它的成功既能积蓄势能，为进一步推出200元以上的高档产品打好基础；又能完善和丰富企业产品线，弥补中高价位产品的不足；还能往下拉动40元以下中低产品的扩张，最终在当地市场形成全价位、全渠道覆盖的垄断格局
二是主导产品成为企业销量和利润贡献最大的单品。
在这15个品牌中，我们发现中高产品基本上都是企业销售收入贡献最大单品，有的可以达到40％，其他大多都集中在20—40％之间。
三是主导产品的渠道突破集中于酒店餐饮，并以此拉动名烟名酒分销渠道和团购渠道的突破。
四是差异化产品概念的创造。
由于地方品牌在消费者中固有的中低形象，在中高价位的突破必须给消费者一个选择的理由。口子窖的成功离不开单品概念的差异化，即突破性的铁盒曲线陶瓶创造的包装差异化；洋河蓝色经典创造了色彩的差异化，在沿袭历史传统的基础上，大胆的将原来的淡蓝色主色调提升至最纯净的蓝色，并由此提出了“男人的情怀”这一色彩联想，使蓝色经典在各地市场迅速提升。
第二 系统整合
产品和品牌的成功，绝不是某一个营销模式的成功，而是整个企业运营系统整合的成功。
一是新品开发流程再造。
没有市场调研和分析，就没有创新的产品定位；没有基于研发系统和市场系统打破传统分割，紧密结合创新产品概念，也不会有在色调、瓶型、盒子、度数、风格等方面创新的产品。在这一新的流程中，市场部门成为新品开发的龙头和核心，包装、供应、财务、勾调等部门在市场部门的牵头协调下通力协作，反复测试测算，才能推出一款全新形象的主力产品。
二是市场支持观念与流程的更新。
无论是盘中盘模式还是直分销模式，强调的都是市场资源的前置性集中投入。这就对传统的财务核算体系提出了更高的要求，即在上市初期的特定阶段，对产品在区域市场的投入必须打破原有的投入产出核算标准，以全新的财务核算体系和资源投入观在终端渠道高投入的营造动销氛围，进而拉动后期的大规模动销。
三是市场决策流程再造。
由于二线品牌的扩张是基于城市市场终端渠道的阵地战，在执行层面要求以地市级区域市场为操作核心，所以在区域市场决策和执行层面必须打破原有的市场审批流程，将部分决策权力充分下放，提高区域市场分支机构的决策灵活性，以有效提高市场反应的速度和执行效率。大多数企业的地市级分公司或办事处在这样的框架下拥有了更大的操作空间。
四是人力资源系统的全新改造。
既然是阵地战，在市场资源中最关键也是需求最多的是人，人海战术的核心就是能否打造一支执行力极强的区域作战团队。新的需求打破了传统企业以招商和贸易型销售人员为主的团队特征，转而以终端实操型市场人员（如渠道主管、K/A代表、分销代表等）和辅助支持人员（如促销人员、市场稽核等）为主组建功能相对齐全的区域销售团队。
第三 区域为王
洋河蓝色经典通过首先在江苏开战成就苏酒霸主，口子窖当年在安徽省内完成区域覆盖，衡水老白干和西凤通过中高档产品的延伸分别成为河北和陕西的领头羊；高炉家、皖酒、种子酒、今世缘则重点把握几个地级市场，在省内部分区域内实现了小区域、高占有……
区域为王对二线品牌来说，最大的好处在于三个方面：即能够为各品牌积累向外扩张所需的原始资金；培养和锻炼出一批高素质、执行力强、可以外派的营销人员；提炼和总结一套成熟的、结合自身实际可以复制的区域市场操作模式。
第四 群狼战术
群狼战术，顾名思义就是指企业在个别区域市场取得成功后——请注意不是在成为省内老大后——通过外部品牌运营商介入买断产品的深度合作，在两到三年中迅速拉长企业产品线——单品数量发展到200个以上。
代表品牌：西凤 古井贡
古井贡早就开始依托买断商的力量开发区域市场，西凤的霸主之路更是与好猫酒业成功运作六年和十五年两大系列产品密不可分，尤其在06年与买断商中的领袖企业河北桥西公司正好开始合作，为西凤大举进军省外市场做了有力的铺垫。
群狼战术的共性特征：
一是主导产品一定要在2年内，在一到两个区域市场初步成功，为买断商的介入提供样板市场和信心保障；
二是买断商的开发产品覆盖高中低档所有价格区间；
三是主导产品的广告传播必须坚持投放，为所有开发产品提供可以共享的品牌资源；
四是开发产品的区域借势扩张基本都在省内实现（省外买断商的产品除外）。
第五 大乱大治
我们知道，买断品牌的后遗症显而易见，在大规模的买断产品全部依靠主品牌资源时，主品牌的形象开始被无限度透支。同时主品牌与买断产品之间、买断产品自身之间开始在相同的价格区间互相争夺市场份额，甚至开始自相残杀。
结合上文所述的瓶颈期的特征，这一阶段的解决办法就是——大乱大治，即企业开始收缩买断产品线，大力调整产品结构，整合价格冲突的单品，并开始着手准备全新的主导产品。
整合是对原有产品的一次重新洗牌，整合的目标应该是形成五到八个固定的产品或副品牌系列，50—80个左右的单品，交给不同的合作伙伴运营。
整合的结果，对企业而言有两种走向：一是采取强硬手腕整合后，当年将损失1亿元左右的销售收入，但得到大多数买断商的拥护，并为后期的健康发展奠定良好的基础；一是整合遭到买断商尤其大客户的强烈抵制，最终仅能砍掉部分小买断商的产品，调整后的单品仍然在100个以上，难以重构后期的有效的持续的市场竞争力，企业将在相当一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。
总的来看，从二次创业初期到五年后的这个阶段，在产品线的调整上将形成一个明显的螺旋式发展曲线，即单品数量从多到少，从第三年起由少到多，在第六年回归为新的从多到少。即典型的先做减法，再做加法，再做减法。
这也是企业长远发展的必然趋势。
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